Un informatore scientifico raramente si spegne da un giorno all’altro. Più spesso accade in modo lento, quasi silenzioso, attraverso segnali che nessun indicatore riesce a restituire per intero: continua a visitare i medici, rispetta il giro, compila ciò che deve compilare, partecipa alle riunioni, mantiene una presenza formalmente corretta sul territorio, ma qualcosa nel modo di lavorare cambia forma.

Il numero dei contatti magari rimane, mentre si assottiglia la cura del messaggio; l’intervista viene condotta senza intenzione; il medico viene visto, ma non sempre viene realmente «incontrato».

Il capo area lo percepisce, alle riunioni o durante l’affiancamento, ancor prima di poterlo dimostrare concretamente, perché certe forme di stanchezza professionale si leggono nel modo in cui una persona smette progressivamente di mettere qualcosa di proprio dentro ciò che dice e ciò che fa.

Perché la parola motivazione non basta

Per molto tempo abbiamo parlato di «motivazione», usando una parola comoda ma spesso insufficiente. Dire che un ISF è motivato o demotivato spiega poco, perché dietro quella parola possono esserci condizioni molto diverse: pressione, frustrazione, perdita di senso nel proprio ruolo, mancata crescita professionale, isolamento, difficoltà nella relazione con il proprio responsabile.

La letteratura psicologica degli ultimi decenni aiuta a leggere meglio questa complessità, soprattutto attraverso la Self-Determination Theory di Edward Deci e Richard Ryan, che individua tre bisogni psicologici fondamentali alla base di una motivazione più solida: autonomia, competenza e appartenenza.

Autonomia: sentirsi professionista, non esecutore

Nel lavoro dell’ISF, autonomia non significa assenza di indirizzo, né libertà totale di muoversi senza una strategia condivisa. Significa poter riconoscere un margine professionale dentro il proprio lavoro: leggere la zona, capire quali medici richiedono più tempo, distinguere una visita utile da una visita fatta solo per copertura, scegliere come affrontare un interlocutore difficile, sentire che il piano operativo non è soltanto un documento da eseguire, ma una direzione compresa e partecipata.

Quando questo margine viene percepito come inesistente, l’informatore non perde solo flessibilità, ma anche il senso di essere un professionista che interpreta il territorio — e comincia a sentirsi un esecutore.

Competenza: crescere, non solo ripetere

La competenza, allo stesso modo, non coincide con la quantità di caratteristiche dei prodotti conosciuti a memoria o con la capacità di ripetere correttamente un messaggio. Per un ISF sentirsi competente vuol dire percepire una crescita reale nel modo di lavorare: comprendere i propri interlocutori sempre meglio, gestire con più precisione un’obiezione, collegare il materiale scientifico alla pratica quotidiana del medico, adattare il linguaggio senza impoverire il contenuto. Quando questa percezione si interrompe, quando il lavoro diventa ripetizione senza apprendimento, la visita rischia di ridursi a una sequenza nota, rassicurante nella forma ma sempre meno capace di far nascere un confronto reale con il medico.

Appartenenza: parte di un progetto, non destinatario di richieste

L’appartenenza è forse il bisogno più difficile da misurare e uno dei più facili da sottovalutare. Un ISF può lavorare da solo gran parte della giornata, ma non dovrebbe sentirsi solo dentro il progetto professionale che porta sul territorio. Sentirsi parte di una rete significa sapere che il confronto con i colleghi ha valore, che l’affiancamento non serve solo a controllare, che il rapporto con l’Area Manager non si esaurisce nella verifica degli obiettivi, che esiste una direzione comune dentro cui il lavoro individuale assume un significato. Quando questo senso si indebolisce, o si perde, l’informatore può continuare a fare tutto ciò che è richiesto, ma lo farà con una distanza crescente, come se la sua zona fosse diventata soltanto uno spazio da coprire.

Leggere i segnali prima che diventino numeri

Per chi guida una rete, il punto decisivo è imparare a riconoscere questi segnali prima che diventino evidenti nei risultati. Un Informatore Scientifico che lavora solo per il numero dei medici, che non racconta più nulla di interessante sulla propria zona, che non porta osservazioni dai colloqui, che usa sempre le stesse frasi per descrivere difficoltà diverse, che non mostra più curiosità per il messaggio o per il bisogno clinico del medico, non sta necessariamente comunicando pigrizia. Spesso sta dicendo, senza dirlo apertamente, che uno dei tre bisogni si è svuotato: non sente più autonomia, non percepisce crescita, non avverte appartenenza.

L’affiancamento come strumento di ascolto 

Questo cambia anche il significato dell’affiancamento. Accompagnare un ISF sul territorio non dovrebbe servire soltanto a verificare se la visita è stata eseguita correttamente, se il messaggio è stato completo o se il medico target è stato raggiunto. Dovrebbe aiutare a capire che rapporto l’ISF ha ancora con il proprio lavoro.

Sta scegliendo davvero come condurre la zona o sta soltanto applicando una traccia? Sta migliorando in qualcosa che per lui conta o si limita a ripetere ciò che sa già fare? Si sente dentro una rete oppure sotto osservazione da parte di una struttura? Sono domande meno immediate di un numero, ma spesso più utili.

I dati restano necessari, perché una rete commerciale non può essere guidata solo attraverso impressioni o sensibilità individuali; allo stesso tempo, chi si ferma ai dati rischia di vedere il problema quando il processo di erosione è già avanzato.

La motivazione professionale, in un mestiere esposto alla ripetizione, alla pressione degli obiettivi, alla difficoltà di accesso al medico e ai continui cambiamenti di priorità commerciali, non si conserva per inerzia. Va alimentata attraverso condizioni di lavoro che permettano alle persone di riconoscersi ancora in ciò che fanno.

Un ISF non mette qualcosa in più nel proprio lavoro solo perché qualcuno glielo chiede: lo fa quando sente che il proprio giudizio ha spazio, che la propria competenza cresce, che il proprio contributo appartiene a una direzione riconoscibile.

Per questo autonomia, competenza e appartenenza non sono concetti astratti da formazione manageriale, ma tre lenti d’ingrandimento concrete con cui leggere il territorio, gli affiancamenti, le riunioni, i silenzi e i cambiamenti di tono della rete.

Prima di chiedersi perché un Informatore Scientifico non sta più dando ciò che dava, può essere utile domandarsi quale parte del suo rapporto con il lavoro si sia impoverita: ha perso margine di scelta? Ha smesso di sentirsi in crescita? Si sente ancora parte di qualcosa o soltanto destinatario di richieste?

Non sempre la risposta è immediata, e non sempre dipende solo dal manager, ma iniziare da queste domande permette di osservare la motivazione dell’ISF non come un tratto fisso della persona, bensì come una condizione professionale che può essere sostenuta, consumata o recuperata.

Riferimenti:
1) Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry.
2) Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior.
3) Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

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