Abbiamo più volte definito l’Informatore, come un Missionario Tecnologico .

Pensiamo che sia corretto comprendere se effettivamente la traiettoria della missione tecnologica è sulla rotta giusta per raggiungere gli obiettivi attesi.

Un’indagine plurisettoriale di Manager Italia e Sda Bocconi condotta quest’anno, potrebbe fornirci un’indicazione di massima.

I dati indicano che 374 executive manager hanno proiettato il ruolo della Sales Force a cinque anni, valutando 32 competenze raggruppate in 6 principali macroaree ovvero: capacità di innovare, influenzare, gestione architetturale, direzione, gestione dei rapporti con il mercato e business acumen.

I sales manager vengono classificati in cinque tipologie che rappresentano anche le richieste attuali nei settori specifici:

1. Primi della classe – settore dei prodotti Industriali B2B
2. Gli innovatori freddi – prodotti Durevoli B2C
3. Gli affidabili tradizionalisti – ICT
4. I super venditori conservatori – Farmaceutico e Medicale
5. Gli impreparati – Commercio: provengono da aziende piccole e ammettono di avere livelli di competenza più deboli tranne che per la capacità di direzione

Dall’analisi emerge chiaramente che ogni tipologia presenta ampi spazi di miglioramento. Qualche competenza forte di altri settori, se ben utilizzata in quello di appartenenza, potrebbe portare a risultati interessanti. Lasciamo al lettore, la volontà di ritrovarsi o meno nelle singole competenze.  Gli Informatori vengono definiti “Supervenditori conservatori “.

Nella tabella che segue abbiamo provato a fare una sintesi delle competenze e del peso specifico, cercando di immaginare una potenziale crescita dalla funzione: dalla funzione Sales a quella di Business Managment.

Come dicevamo, la specificità del settore fa presidiare in modo forte e chiaro le aree di sales attraverso la capacità di gestione architetturale, di direzione e di gestione dei rapporti con il mercato.

La competenza definita capacità di Innovazione, anche se da tutti definita importante, è ancora ad un livello definito debole. La capacità di influenzare e business acumen sono invece competenze meno sviluppate.

La spiegazione che viene fornita dallo studio è che le Reti Commerciali vanno in ansia nel cambiamento e questo si nasconde dietro la volontà di perfezionare sempre al meglio le competenze chiave, quelle peculiari rispetto al ruolo.

Il tempo lavorativo si concentra, dunque, nel dare il massimo nelle aree tradizionali, sottovalutando le competenze trasversali (evolute), che farebbero molto bene al rinnovamento del business.

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Un possibile Programma di Commercial Excellence, per tentare di passare da una visione Sales a una Business, viene proposto nella tabella generica che segue.

Non esiste una formula magica e le strade possono essere perseguite con differenti modalità sempre secondo le prospettive aziendali. Quel che conta tuttavia, è la necessità  di percepire un corretto consolidamento nelle aree tradizionali ( hard skills scientifici , economici e regolatorio), trovando lo spazio per sommare  quelle definite più evolute e modellandole per adattarle alle singole caratteristiche aziendali e personali.

Parametri come business acumen, capacità analitica, comprensione e razionalizzare dei processi fanno coppia con la gestione del tempo, che in poche parole può essere tradotto in una riduzione degli “sprechi” (lean). Un piano di valorizzazione e sviluppo degli hard e mad skills permetterebbe al singolo di trovare lo spazio per innovare.

Sviluppare la Creatività come gioco, inoltre, potrebbe rappresentare l’ultimo passaggio operativo necessario.

Come? Aprirsi agli imprevisti, evitare di accettare la routine, cercare nuovi spazi e strade, accettare gli errori e analizzarli, pubblicizzare le proprie idee per aumentare la capacità di influenzare funzioni, colleghi e la stessa azienda.

In sostanza, si tratta di muoversi verso una presa di coscienza, verso la necessità di sviluppo e una ricerca di nuovi spazi formativi comuni e/o specifici per raggiungere gli obiettivi richiesti.

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